Síndrome del impostor: ¿un tipo diferente de poder?

Por Verónica Aldana* 

Se ha escrito mucho en los últimos años sobre el síndrome del impostor, aunque no es un término reciente. Fue descrito por primera vez en 1978 por las psicólogas Suzanne Imes y Pauline Rose Clance. Este fenómeno describe a personas que dudan de sus éxitos y no logran interiorizar sus logros, sufriendo de una persistente inseguridad y falta de confianza en sí mismas. A menudo, les invade el miedo a que se descubran como fraudes o “impostores”, de ahí el origen del nombre.

El poder del síndrome del impostor

La asociación entre “síndrome del impostor” y “poder” podría sonar extraña, ya que las personas con estos sentimientos suelen tener un mayor riesgo de sufrir consecuencias psicológicas adversas, afectando su desempeño laboral y avance profesional. No obstante, Jacinda Ardern, ex primera ministra de Nueva Zelanda, tiene mucho que decir al respecto (todo un libro, de hecho).

Jacinda Ardern nació el 26 de julio de 1980 en Hamilton, Nueva Zelanda, y con tan solo 37 años se convirtió en la persona más joven en ocupar el cargo de primera ministra en más de 150 años. Cualquier persona diría que, para llegar a ese puesto a esa edad, necesariamente habría que tener mucha confianza y seguridad en sí misma. Sin embargo, Jacinda Ardern, en su libro A Different Kind of Power (2025) describe cómo se convirtió en la lideresa de su partido apenas unas semanas antes de las elecciones, y que su decisión de aceptar el cargo fue más por un sentimiento de responsabilidad que por un deseo de poder.

Su trayectoria como primera ministra estuvo llena de retos y crisis, incluidos los atentados terroristas contra dos mezquitas en Christchurch, donde fallecieron 51 personas, y la pandemia de covid-19 que azotó a todo el planeta. Ella define su tipo de liderazgo durante estas crisis como “idealismo pragmático”: una gestión enfocada en valores, principios y optimismo, que al mismo tiempo analizaba las consideraciones prácticas y no solo teóricas, valorando los costos, la viabilidad y las consecuencias reales de sus acciones.

A través de la empatía y la sensibilidad que la distinguieron, fue capaz de llevar a cabo medidas institucionales decisivas, demostrando que estas cualidades no se oponen, sino que se refuerzan mutuamente. Un ejemplo notable de esto es su manejo de la tragedia de Christchurch, donde logró traducir el dolor y la compasión en solidaridad con la comunidad musulmana, en medidas para reformar de forma inmediata las leyes sobre armas, y en un llamado al liderazgo internacional para tomar acción contra el contenido vinculado al terrorismo en Internet.

Cuando habla sobre los obstáculos y críticas que enfrentó a lo largo de su vida, Jacinda afirma que fue precisamente su síndrome de impostor lo que la llevó a prepararse en exceso, a pensar en los peores escenarios, y a consultar con expertos, con un sentido de responsabilidad que la ayudó a superar sus dudas sobre sí misma.

Lo personal es político

Este mismo síndrome, que se vive en privado pero que tiene consecuencias directas en el ámbito social y político, ilustra por qué la consigna de “lo personal es político” sigue siendo relevante. La frase, formulada por Carol Hanisch en 1970, se refiere a que las experiencias personales de las mujeres tienen una relación directa con su situación política y la desigualdad de género. Se ha convertido en una de las más reconocidas del movimiento feminista, y cuando se es una mujer en la política como Jacinda Ardern, cobra especial importancia.

En 2018 se convirtió en la segunda jefa de gobierno en dar a luz mientras estaba en funciones, lo cual significó que, al mismo tiempo que atendía a su hija, debía atender los asuntos de su nación. De muchas otras maneras, Jacinda convirtió lo político en personal a través de un liderazgo sensible y empático; no en vano la dedicatoria de su libro está dirigida a las personas “que lloran, se preocupan y abrazan”.

En su conferencia del 10 de septiembre en el Tecnológico de Monterrey, en el marco del 50 aniversario de su presencia en la Ciudad de México, Jacinda llamó a no perder la esperanza y a seguir adelante con optimismo, a hacer frente a un panorama diferente e impredecible con un tipo de liderazgo diferente.

Un liderazgo basado en dudas, sensibilidad, humildad y empatía, en el que lo que solíamos considerar como nuestras mayores debilidades, pueda convertirse justamente en aquello que más nos fortalece. Una supuesta vulnerabilidad, como el síndrome del impostor, que, según plantea Jacinda en su libro, puede resignificarse y transformarse en un tipo distinto de poder, en un nuevo liderazgo que sea justo lo que este mundo, con toda su incertidumbre, necesita.♦ 

*Verónica Aldana es profesora del Departamento de Ciencia Política y Relaciones Internacionales del Tecnológico de Monterrey.

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