Lo vemos en enero, el deporte corporativo de posponer decisiones
Opinión y Análisis · 2 de noviembre de 2026
En las empresas existe una temporada en la que los indicadores de desempeño compiten directamente con el menú de la posada. Todavía faltan dos meses para cerrar el año, pero mientras Finanzas intenta cuadrar el presupuesto, alguien necesita confirmar urgentemente si la fiesta será temática y si habrá intercambio.
Es finales de octubre. Las metas de 2026 siguen intactas, las de 2027 apenas se están definiendo y, sin embargo, parece que la decisión más apremiante es dónde vamos a celebrar que sobrevivimos al año.
Noviembre tiene una personalidad complicada. Por un lado, se convierte en una carrera contra el reloj: proyectos que llevaban meses avanzando sin demasiada prisa ahora necesitan terminarse antes del viernes, aparecen solicitudes de último minuto y las presentaciones para el Business Review de 2027 deben estar listas en una semana. Por otro lado, cualquier iniciativa que requiera más de tres reuniones empieza a recibir la misma respuesta: “Mejor lo vemos en enero”.
De alguna manera conseguimos que el mismo calendario sea argumento suficiente para acelerar unas cosas y posponer otras. Y lo hacemos con una naturalidad admirable.
No es que las fechas de cierre sean irrelevantes. Los presupuestos, los compromisos contractuales y los resultados financieros tienen plazos concretos. Pero también hemos desarrollado la costumbre de atribuirle al 31 de diciembre una autoridad que va mucho más allá de esas obligaciones. Como si todos los asuntos pendientes tuvieran que encontrar una solución antes de medianoche o esperar pacientemente a que cambiemos de calendario.
La investigación de Hengchen Dai, Katherine Milkman y Jason Riis sobre el fresh start effect ayuda a entender parte de nuestra relación con estas fechas. Los autores encontraron que ciertos hitos temporales, como el inicio de un año, pueden motivarnos a perseguir nuevos objetivos. Nos permiten establecer una separación psicológica entre una etapa y la siguiente.
A enero le ponemos toda nuestra fe
Tal vez por eso enero goza de una reputación tan extraordinaria. Es el mes al que le confiamos las estrategias que todavía no aterrizamos, los proyectos que no arrancaron y las decisiones que preferimos no tomar en diciembre. Le atribuimos una capacidad de renovación que rara vez concedemos a un martes cualquiera de mayo.
El problema es que enero no llega con una organización distinta. Llegan las mismas personas, las mismas restricciones y, con frecuencia, los mismos pendientes. Solo que ahora también tenemos objetivos nuevos.
Mientras tanto, la temporada de cierre produce otro fenómeno: confundimos terminar el año con terminar el trabajo. Nos concentramos en tachar pendientes, entregar reportes y completar actividades, aunque no siempre quede claro qué cambió gracias a todo ese esfuerzo. El calendario nos ofrece una línea de meta perfectamente visible, incluso cuando el trabajo no tiene una.
Y quizá ahí está la trampa. Nos resulta más sencillo organizar el esfuerzo alrededor de una fecha que preguntarnos si aquello que estamos intentando cerrar realmente merece tanta urgencia. La proximidad de diciembre convierte cualquier pendiente en una carrera y la promesa de enero nos permite aplazar lo que no queremos enfrentar todavía.
Así llegamos al último bimestre: agotados por lo que debemos terminar y optimistas respecto a todo lo que empezaremos después. Una combinación bastante conveniente para seguir trasladando las mismas conversaciones de un año al siguiente.
En unas semanas brindaremos por los resultados, agradeceremos el esfuerzo y hablaremos con entusiasmo de los retos de 2027. Algunos objetivos se habrán cumplido; otros aparecerán discretamente en la presentación del próximo año, quizá con un nombre diferente.
Y si alguien pregunta por ese proyecto que llevamos meses intentando arrancar, no hará falta discutirlo demasiado.
Lo vemos en enero.♦
Referencia:
Dai, H., Milkman, K. L. y Riis, J. (2014). The Fresh Start Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior. Management Science, 60(10), 2563–2582. https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1901