El espejismo del empleo sénior

Francia cerró 2025 con la tasa de empleo más alta registrada en medio siglo entre las personas de 60 a 64 años: 44.4 %, dos puntos porcentuales más que el año anterior. El avance está relacionado, en buena medida, con la reforma de pensiones de 2023, que elevó gradualmente la edad de jubilación. La cifra puede leerse como una señal positiva: más personas permanecen activas durante más tiempo. También puede llevarnos a una conclusión equivocada: que el aumento del empleo sénior significa que el edadismo está disminuyendo. No necesariamente. El dato demuestra que más personas siguen trabajando. No explica por qué permanecen, en qué condiciones lo hacen ni qué posibilidades tendrían de regresar al mercado laboral si perdieran su empleo.

Es importante destacar la diferencia entre permanecer y reingresar al mercado de trabajo. Una investigación difundida por la Dirección de Investigación, Estudios y Estadísticas del Ministerio de Trabajo francés encontró que los candidatos jóvenes tienen, en promedio, 1.5 veces más probabilidades de recibir una respuesta positiva que los candidatos de mayor edad. Las reformas pueden retrasar la salida de quienes ya tienen un puesto, pero no eliminan las barreras que enfrentan quienes buscan otro después de los 55 o 60 años.

La discriminación por edad constituye uno de los principales obstáculos para la entrada y el reingreso de las personas mayores al mercado laboral. El edadismo puede expresarse en el rechazo a contratar o promover, en la presión para jubilarse, en la selección de trabajadores mayores durante los recortes o en la idea de que invertir en su desarrollo ya no producirá rendimientos. No hace falta que una empresa anuncie que prefiere personas jóvenes. Basta con que deje de considerar a quienes tienen más edad como candidatas a nuevas responsabilidades, formación o liderazgo.

Las mujeres acumulan con mayor frecuencia menores salarios y pensiones más bajas

Permitir que las personas mayores trabajen más tiempo y diseñar  carreras longevas son cosas muy distintas. La edad de retiro puede modificarse mediante una ley. La empleabilidad, el aprendizaje permanente, la salud, la movilidad profesional y la posibilidad de seguir aportando valor requieren transformar las instituciones. Mantener a una persona durante diez años adicionales en la misma función, sin nuevos proyectos, capacitación ni posibilidades de crecimiento, no constituye una estrategia de longevidad laboral. Puede convertirse en una forma de prolongar la frustración y acelerar el estancamiento intelectual.

Esta distinción adquiere todavía más importancia cuando se incorpora la perspectiva de género. Mujeres y hombres enfrentan discriminación por edad, pero no llegan a la segunda mitad de la vida con las mismas trayectorias. Las mujeres acumulan con mayor frecuencia interrupciones por cuidados, menos horas de trabajo remunerado, menores salarios y pensiones más bajas. En los países de la OCDE, la brecha de empleo entre mujeres y hombres de 55 a 64 años promedia 13 puntos porcentuales; en México, Colombia, Costa Rica y Turquía supera los 30 puntos. Además, las pensiones de las mujeres son, en promedio, 23 % inferiores a las de los hombres.

La carga de cuidados ayuda a explicar parte de esa desigualdad acumulada. La OIT estima que 708 millones de mujeres en edad de trabajar estuvieron fuera de la fuerza laboral en 2023 debido a responsabilidades de cuidado, frente a 40 millones de hombres. No es un dato periférico. Condiciona las posibilidades de acumular antigüedad, participar en programas de formación, aceptar una promoción que exija movilidad, construir redes profesionales y regresar al empleo después de una interrupción.

Las personas de mayor edad reciben menos capacitación laboral

Por eso, contratar personas mayores no significa que una organización esté preparada para una sociedad longeva. Puede significar que cubrió una cuota, encontró una fuente de experiencia o identificó una oportunidad reputacional. Una estrategia seria empieza después de la contratación: en las decisiones sobre quién recibe capacitación, quién participa en proyectos estratégicos, quién aprende a utilizar nuevas tecnologías, quién puede cambiar de área y quién continúa siendo considerado una inversión de futuro.

Los datos de la OCDE muestran con claridad la distancia entre el discurso y las prácticas. En 2023, más de la mitad de las personas de 25 a 44 años había participado en alguna actividad de aprendizaje de adultos durante los 12 meses anteriores. Entre quienes tenían de 60 a 65 años, la proporción cayó a una tercera parte. La caída no se explica únicamente por diferencias educativas o de ocupación: incluso comparando personas con niveles de educación y trabajos semejantes, quienes tenían entre 55 y 65 años presentaban una probabilidad siete puntos menor de participar en capacitación que quienes tenían entre 25 y 34.

La inversión directa de los empleadores reproduce la misma lógica. Cerca de 30 % de las personas de 30 a 44 años recibió formación no formal financiada por su empresa; la proporción bajó a 22 % entre los 55 y 59 años, y a 14 % entre los 60 y 65. Incluso si se considera únicamente a quienes tienen empleo, la capacitación pagada por las organizaciones disminuye de 35 % entre las personas de 30 a 44 años a 25 % entre quienes tienen de 60 a 65. La paradoja es evidente: conforme las carreras se alargan, las empresas reducen la inversión destinada a mantenerlas vigentes.

Decimos que necesitamos talento sénior, pero invertimos menos en su desarrollo. Celebramos que las personas permanezcan más años en el empleo, aunque las posibilidades de movilidad disminuyan. La realidad es que las personas mayores cambian de empleador o de situación laboral poco. Esa realidad podría verse como un factor de estabilidad, pero la realidad puede ser otra: la existencia de barreras para la movilidad, el cambio de funciones o la posibilidad real de encontrar otro empleo.

Contratación, permanencia, formación y calidad del trabajo

El edadismo no termina cuando una persona entra a la empresa. Continúa si deja de recibir formación, si queda fuera de la transformación tecnológica, si su experiencia se utiliza como argumento para mantenerla siempre en el mismo lugar o si la organización supone que su siguiente movimiento solo puede ser el retiro. Una empresa puede tener una plantilla multigeneracional y seguir siendo profundamente edadista.

Esto puede dar pie al silverwashing: adoptar el lenguaje de la diversidad generacional y del talento sénior sin modificar las decisiones que determinan quién aprende, quién asciende, quién innova y quién conserva acceso al poder. La incorporación de algunas personas mayores puede mejorar una fotografía institucional, sin embargo, eso no es suficiente para transformar la cultura que sigue asociando juventud con potencial e innovación y edad con declive.

Necesitamos indicadores más exigentes. La tasa de empleo sénior y la edad efectiva de retiro siguen siendo relevantes, pero no permiten distinguir inclusión de necesidad económica ni permanencia de desarrollo. Una estrategia de longevidad laboral debería observar, al menos, cuatro dimensiones: contratación, permanencia, formación y calidad del trabajo.

La contratación muestra si una persona puede volver a entrar después de perder el empleo. La permanencia permite conocer si continúa trabajando por elección, reconocimiento y posibilidades de crecimiento, o porque no puede jubilarse. La formación revela si la empresa sigue invirtiendo en su capacidad de aprender y adaptarse. La calidad laboral permite saber si conserva acceso a proyectos estratégicos, movilidad, autonomía, liderazgo, buenas condiciones de trabajo y una remuneración adecuada.

El aumento del empleo sénior puede ser una buena noticia. También puede ocultar desigualdades, necesidad económica y falta de alternativas. Saber cuál de esas realidades estamos observando exige mirar más allá del número de personas que siguen trabajando.

Una organización preparada para una sociedad longeva no se reconoce porque contrata a alguien de 60 años. Se reconoce porque no deja de invertir en esa persona a los 45, porque no la expulsa de los procesos de innovación a los 55 y porque no da por sentado a los 60 que su capacidad de aprendizaje terminó.

Las sociedades longevas no necesitan únicamente que las personas trabajen durante más años. Necesitan empresas, organizaciones e instituciones capaces de construir carreras donde sea posible entrar, volver, aprender, moverse, dirigir y reinventarse a lo largo de toda la vida profesional. Mientras sigamos midiendo el éxito solo por la permanencia, podremos celebrar mejores cifras de empleo y conservar intacto el edadismo que las sostiene.♦

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*Claudia Calvin es internacionalista, consultora y analista especializada en relaciones internacionales, género, tecnología y longevidad. Es doctora en Ciencias Sociales, fundadora de Mujeres Construyendo y del Movimiento Silverpreneur. Ha trabajado en los sectores público, privado, académico y de la sociedad civil y participa regularmente en medios de comunicación analizando temas globales, democracia, liderazgo y transformación social.