El emprendedor del Tíbet y… coches para todos

 

Con las siluetas humeantes de los cigarros de viajeros desesperados, pude medir las horas de espera en el aeropuerto de Lhasa, capital de Tíbet; Mi memoria se paseaba haciendo turismo en mis recuerdos de los días anteriores, volviendo así más cómodo el retraso ocasionado por el mal clima que me impidió regresar a tiempo a Beijing.

Me sentía abochornado, extraño; rumbo al aeropuerto se sintonizaba en una estación local a Shakira en medio del intenso verano en aquel julio de 2005. Había respirado en ese ambiente, en las alturas del Tíbet, la forma de ser de la mentalidad asiática; no sólo de los chinos.

Me pude percatar que en cada rincón, en medio de centros comerciales insertados en ese espacio de divinidad territorial para los asiáticos, la religión del maoísmo ondeaba con las banderas comunistas por gran parte de Lhasa. Sin embargo, el germen de la arrasadora modernidad china, ésa que busca la eficacia económica como elemento de rentabilidad política, se acentuaba en el Tíbet donde encontré irónicamente el germen de la mentalidad comercial -y no espiritual- china.

Conocí, en aquel viaje, a dos ejecutivos con reconocido éxito en China, que a juzgar por sus vestimentas deportivas, no pasarían de ser buenos aficionados al futbol americano. Wang Jianliang, el primero de ellos, un antiguo empresario prominente que emigró a Estados Unidos para ser profesor residente en la Universidad de Berkeley, con el que después de filosofar un poco me di cuenta que fue contemporáneo de la época de la revolución cultural china.

Le acompañaba Zhao Jie, un ejecutivo muy cercano a Li Shufu, el aspirante a Henry Ford de China, un ingeniero de 43 años, que fabrica autos al alcance de las clases más pobres de su país y los exporta alrededor del mundo. Zhao, entonces, me había compartido que Li Shufu, era hijo de campesinos pobres, y que había sido feliz superándose al pasar de vender motores de refrigeradores a crear un imperio de plantas automotrices en cuatro ciudades.

–       “Su sueño es fabricar dos millones de autos al año para 2015”. Dijo Zhao, al tiempo que Wang asintió con su mirada.

Sonaba entonces, con repetición enfermiza el femenino sonido de ambiente local del aeropuerto departiendo sinfonías de anuncios de salidas y llegadas.

Me alcanzó la mirada de Wang, cuando le pregunté cuales eran los principales motivadores de los chinos para vivir; cómo y con qué eran felices.

–       “La felicidad consiste en vivir nuestro presente, renunciando a la necesidad de encontrarla en nuestro futuro. No tenemos más que nuestro hoy para hacernos responsables de nuestras vidas”- me dijo Wang, cuando disertábamos sobre el Taoísmo.

–       “No podemos posponer nuestra felicidad, mandándola al futuro”– “Mira, un buen ejemplo de cómo creo que los chinos somos felices es Li Shufu”–  dijo Wang.

Los primeros autos fabricados en la planta de Geely Group en Ningbo, hace seis años, eran unos “toscos artefactos”  de tres puertas con motores diseñados por Toyota. La producción anual era de menos de 5,000 unidades.

–       “Hacer estos autos es la felicidad de Li,  que no es otra cosa que darle oportunidades a la gente y hacer que muchos acceden al poder de compra”.

–       “Esa es también mi felicidad”. Fue el turno de Zhao.
Hoy, Geely fabrica 180,000 vehículos al año, en medio de una red de microempresas familiares que fabrican en diferentes ciudades chinas, modelos que incluyen sedanes y deportivos. La empresa ha diseñado sus propios motores de seis cilindros y está vendiendo sus autos no sólo en China, sino también en América Latina, Medio Oriente y Rusia.

Hace algunos años, Geely firmó incluso un contrato para fabricar los famosos taxis negros de Londres y es un ejemplo de cómo los chinos ven a este mundo, entre el equilibrio del tener en el hoy lo que no puede trasladarse a un mañana (que no sabemos si existirá).

Li Shufú y Geely, me enseñaron que la organización empresarial china se basa en empresas familiares (jiazuqiye), y en redes  multisectoriales de  empresas (jituanqiye), a menudo controlados por familias.

Bajo diferentes formas, el estado chino, después de muchos  fracasos históricos tuvo la inteligencia de encontrar finalmente en la fórmula para apoyar  al espíritu empresarial para combatir el desempleo y generar efectos multiplicadores. Crear empleos, no era suficiente, tenían que impulsar el motor emprendedor familiar y convertir el lastre de un país sobrepoblado, en el mercado de consumo en gestación más grande del mundo.

El caso de Singapur: Invertir en humanos, formar estructuras internacionales.

Singapur fue capaz de adaptar su política nacional en materia de recursos humanos para proporcionar los conocimientos técnicos especializados necesarios en cada fase del desarrollo. Un sistema de educación oficial ofrecía las enseñanzas científicas, matemáticas y técnicas necesarias para la primera fase (de sustitución de las importaciones), y promovía las raíces y valores étnicos centrándose en la instrucción básica y los idiomas nacionales, así como en el inglés. En la siguiente fase (de exportación-industrialización) se logró atraer las inversiones extranjeras a través de las políticas fiscales, de repatriación de los beneficios y de formación.

Las instituciones locales de formación se centraron en las calificaciones técnicas, y las medidas citadas se completaron con transferencias de tecnología por parte de instituciones de los países avanzados. Se facilitaron a las empresas extranjeras recursos financieros e infraestructuras para la elaboración de programas de formación, que desembocaron en un aumento considerable de la enseñanza técnica.

A continuación, el país se orientó hacia una producción con mayor valor añadido. Las subvenciones y las becas para la formación alentaron a las empresas extranjeras a dar capacitación a sus trabajadores.

La reforma educativa, que ponía el énfasis en la formación técnica y profesional, recibió el apoyo de universidades e institutos politécnicos en plena expansión. En el futuro, los esfuerzos destinados a convertir al país en una economía prominente basada en los conocimientos requerirán nuevos enfoques del aprendizaje y de la formación que alienten a los trabajadores a ser innovadores y creativos.