El problema de los monos: delegar no es un asunto de capacidad, sino de control y miedo

Delegar. Confiar a otra persona la realización de una tarea o la toma de una decisión que originalmente correspondía a uno mismo. Me encanta esa definición.

Mientras me tomo mi licuado, pienso que quizás el problema es que llevamos años creyendo que hacemos exactamente eso.

Porque todos decimos que queremos delegar y, al mismo tiempo, nos da una tranquilidad enorme que todo siga pasando por nosotros. Revisamos el correo antes de que salga, queremos ver la presentación antes de enviarla, pero me copias “nada más para estar enterados“ y, cuando alguien toma una decisión sin preguntarnos, tampoco nos encanta.

Nos gusta decir que confiamos en el equipo… siempre y cuando podamos echarle un último ojo, por cualquier cosa, ya saben. Y en esa incomodidad empieza el malentendido.

Decimos que delegamos porque alguien más ejecuta el trabajo. Pero en realidad nunca soltamos lo que realmente pesa: el criterio para decidir. La actividad cambia de escritorio. La decisión, casi nunca.

 Hace más de cincuenta años, William Oncken y Donald Wass publicaron un hit en la historia de Harvard Business Review y lo llamaron: Management Time: Who’s Got the Monkey? utilizaron una metáfora tan sencilla que, una vez que la conoces, resulta imposible dejar de verla (y reír al respecto).

Cada pendiente es un mono. Cuando una persona entra a la oficina de su jefe diciendo: “Oye, tenemos un tema”, el mono viene sentado sobre su hombro. Hablan unos minutos, revisan opciones y el líder termina diciendo algo que todos hemos escuchado alguna vez: “Deja se lo comento” o “Yo lo reviso y te digo”.

El colaborador sale mucho más tranquilo. El jefe no. El mono acaba de cambiar de hombro.

El mono de “tú hazlo…nada más enséñamelo antes de mandarlo”

Lo fascinante es que nadie hace ese intercambio de manera intencional. El colaborador busca apoyo y el líder quiere ayudar, pues ese es su papel. Ambos sienten que la conversación fue útil y efectivamente, lo fue.

El problema es cuando esa escena deja de ser excepcional y se convierte en la forma habitual de trabajar. Hay líderes que, sin darse cuenta, pasan buena parte del día cargando monitos que originalmente nunca fueron suyos. Creo que todos conocemos a alguien así, o somos esa persona.

Ese líder que dice: “Tú hazlo…” y cinco segundos después agrega: “…nada más enséñamelo antes de mandarlo”. O el que responde: “Tú toma la reunión, pero dime qué vas a decir”. O el ya tradicional: “Confío en tu criterio… pero deja que lo revise”.

La escena me da risa porque todos la hemos vivido y la hemos hecho. La verdad. Y yo que pensaba que eso era un problema de confianza. Hoy ya no me parece tan cierto eso. Me inclino más a creer que el verdadero problema es que confundimos delegar con repartir trabajo.

Referencia histórica: David Marquet concluyó algo parecido cuando llegó al mando del submarino nuclear USS Santa Fe. Construyó una tripulación capaz de pensar. Cambió una frase aparentemente insignificante: sus oficiales dejaron de decir “Solicito permiso para…” y empezaron a decir “Tengo la intención de…” La diferencia parece mínima. No lo es.

En la primera frase, el mono sigue viviendo en el escritorio del jefe. En la segunda, la decisión ya fue tomada. Lo que cambia es el sentido de la conversación, el líder deja de ser quien autoriza y se convierte en quien desarrolla el criterio de su equipo. Y justo esa es la parte de la delegación de la que hablamos muy poco, o nunca.

Los equipos aprenden a ejecutar, pero no a decidir

Delegar una tarea es relativamente sencillo. Delegar criterio es otro cuento. Porque implica aceptar que las cosas probablemente no se harán exactamente como nosotros queremos, tolerar un margen de error, renunciar a esa tranquilidad que produce sentir que todo pasó por nuestra aprobación antes de salir. En el fondo, delegar no es un problema de capacidad. Es un problema de control y de miedo. Tal vez por eso el liderazgo se drena de esa manera, porque siguen siendo el destino final de demasiadas decisiones.

El costo de ello es que los equipos aprenden a ejecutar, pero no necesariamente a decidir, viven esperando aprobaciones para cuestiones que hace días podrían resolver solos.

Con el tiempo, empiezan a traer preguntas en lugar de propuestas. No por falta de talento o capacidad, sino porque el sistema de “delegación” les enseñó que proponer no era suficiente; siempre hacía falta una última validación.

Y entonces me permito concluir que delegar no consiste en cambiar los monos de hombro, se trata de lograr que, poco a poco, esos monos puedan ser resueltos por la misma persona que los cargó originalmente.♦

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